美團王慧文向餐飲平臺發內部信 闡述新業務探索方法論

­　　11月3日，美團點評高級副總裁王慧文面向餐飲平臺發布內部信，宣布將結束餐飲平臺“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個試點項目的運營，并首次闡述了業務管理方法論和新業務探索方法論。

­　　王慧文在信中稱，今天的美團點評已經成為一家覆蓋多個行業，不同業態，不同產業環節的多業務公司，“從一個各自為戰的多業務公司，變成一個能夠協同發展，不斷創新的公司，我們需要上一個更大的臺階，為此我們需要沉淀和更新新業務探索方法論。”

­　　內部信中，王慧文表示，“過去一段時間，從外界看來我們是一家有能力抓住新業務機會，不斷拓展業務邊界的公司，被認為是一家新業務成功率很高的公司，這或多或少也影響了很多同事對于新業務成功率的預期。”

­　　但他強調，“與外界看到的成功發展起來的業務相比，其實我們還有更多業務探索不成功被關掉了，這其中包括早餐外賣、排隊機、WiFi等近10個業務，如果說的更遠一點，在創辦校內網之前還曾經有接近10個探索業務失敗了。”

­　　也因此，他認為，新業務探索對任何一家公司，不論是成功的大企業還是在努力生存的創業公司，都有可能是件充滿挫折隨時失敗的事情。盡管失敗很痛苦，“但是我們不能因噎廢食，因為不嘗試就更沒有機會。”

­　　在談到對新業務的看法時，王慧文提出了四個問題并一一進行了回答：如何判斷是否探索一個新業務？如何判斷一個新業務該投入多少資源來探索？如何判斷一個新業務該關閉還是加大投入或者繼續保持探索？我們該用什么樣的心態來看待新業務？

­　　面對互聯網日新月異的變化，新機會的選擇和把握既不能因噎廢食，也不能盲目自信，為此，王慧文在內部信中提出：“今天我們面臨的行業，不是機會太少，而是太多。我們要堅持用正確的方法論和心態來面對業務、面對機會，這才能確保我們在‘讓大家吃得更好，活得更好’的使命下，不斷前進，再上臺階。”

­　　以下為內部信全文：

­　　各位同事：

­　　經管理團隊討論決定，我們將結束餐飲平臺“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個項目的試點運營，對這兩個項目組組織及人員作出以下調整：

­　　一、取消外賣事業部松鼠便利組組織設置，相關11名同事全部轉崗到外賣事業部商超KA組及商家運營組。

­　　二、取消餐飲生態平臺充電寶項目組組織設置，相關14名同事全部轉崗到餐飲平臺Z項目組。

­　　感謝相關同事在業務探索期間做出的努力，期待他們在新的崗位上做出新的貢獻。

­　　這是我們第一次通過這種方式跟大家溝通探索期業務的調整。借這個機會，我也代表公司管理團隊想和大家聊聊關于新業務探索。

­　　美團以團購起步，點評以餐館評價起步，經過多年奮斗，今天的美團點評成為一家覆蓋多個行業，不同業態，不同產業環節的多業務公司。從單業務公司到多業務公司，是企業經營的一個重要臺階。從一個各自為戰的多業務公司，變成一個能夠協同發展，不斷創新的公司，我們需要上一個更大的臺階。為此我們需要沉淀和更新新業務探索方法論。

­　　過去一段時間，從外界看來我們是一家有能力抓住新業務機會，不斷拓展業務邊界的公司，被認為是一家新業務成功率很高的公司，這或多或少也影響了很多同事對于新業務成功率的預期。但是一個必須提及的另外一面是，與外界看到的成功發展起來的業務相比，其實我們還有更多業務探索不成功被關掉了，這其中包括早餐外賣、排隊機、WiFi等近10個業務，如果說的更遠一點，在創辦校內網之前還曾經有接近10個探索業務失敗了，只不過那個時候我們比較小，失敗的探索沒有被行業關注曝光出來。我要提及這么多探索失敗，是希望同事們能客觀看待新業務探索。新業務探索對任何一家公司，不論是成功的大企業還是在努力生存的創業公司，都有可能是件充滿挫折隨時失敗的事情。失敗很痛苦，但是我們不能因噎廢食，因為不嘗試就更沒有機會。所以這里我要談談對新業務的看法。

­　　如何判斷是否探索一個新業務？

­　　一、看這個業務是否符合我們的企業使命，“讓大家吃得更好，活得更好”。

­　　二、新業務所處的行業，在未來一段時間是否會發生巨大的變化。

­　　三、新業務所處的行業，用戶和商家是否對現狀滿意。

­　　四、新業務未來的市場規模。

­　　五、跟我們已有業務之間的關系。

­　　如何判斷一個新業務該投入多少資源來探索？

­　　一、以業務探索需要多少資源判斷，而不是以公司有多少資源判斷，要避免因為公司資源變多之后，不基于業務本身特征配置資源，而盲目擴大資源占用的情況。

­　　二、新業務探索的資源以滿足最小測試單元為默認標準，另外一種可參考標準是以未來市場體量反過來評估探索成本。

­　　那么如何判斷一個新業務該關閉還是加大投入或者繼續保持探索？

­　　一、是否能以可行的商業模式提供更好的客戶體驗。

­　　二、基于試點的商業模式判斷未來市場規模，如果不夠大我們也會考慮關閉業務。

­　　三、跟我們既有業務之間的戰略協同價值，如果未來市場規模不夠大，但是戰略協同價值夠大，可以考慮擴大經營，否則就應該關閉，比如共享充電寶。

­　　我們該用什么樣的心態來看待新業務？

­　　一、我們要以客觀的心態來評估業務的成敗。新業務很容易失敗，這是客觀規律，我們不必回避這個規律。我們看到很多公司為了維護團隊士氣的假象，逃避承認業務探索進展緩慢，逃避面對探索失敗，甚至把失敗粉飾為成功。導致的結果是，員工沒有機會基于有效判斷業務成敗來沉淀正確的做事方法。通過持續的為死樹澆水，把公司的戰略資源浪費在非戰略性的機會上。

­　　二、客觀看待新業務機會。我們注意到過去一段時間，有兩種不理性看待新業務機會的思潮在交替出現。一種是新業務有更好的發展空間，沒有老業務的嚴格管控，容易晉升，可以負責更多的事情。另一種是新業務探索期被迷茫困擾，不容易出成績，晉升評級很難講出業績。希望同事們既要看到新業務的歷練機會和可能的快速成長，也要接受新業務進展緩慢甚至失敗帶來的挫折和晉升困難。

­　　三、客觀看待探索業務的放棄。探索業務的放棄并不意味著試點失敗，也不意味著試點團隊的失敗，探索業務放棄的原因有很多種，行業體量不夠、行業時機不對、業務協同價值不足等等。

­　　四、正規化新業務立項、擴張、評估、關閉流程，過去我們能看到，我們在新業務立項上存在立項隨意，偷偷立項這類情況。后續我們將成立專門委員會，設立專門流程，未經委員會批準不能立項。任何一個業務在大規模經營之前，都需要經過委員會評估，避免未經委員會批準擴大經營規模的情況。每個探索業務都要定期評估進展，并決定是否繼續探索還是關閉。

­　　今天我們面臨的行業，不是機會太少，而是太多。我們要堅持用正確的方法論和心態來面對業務、面對機會，這才能確保我們在“讓大家吃得更好，活得更好”的使命下，不斷前進，再上臺階。

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­　　Best regards

­　　王慧文